Fra silo til samspill: Slik jobber Sør-Varanger for at flere skal bli

Utgangspunktet i Sør-Varanger var ikke unikt. Flere store arbeidsgivere, inkludert kommunen, hadde over tid utviklet egne løsninger for å rekruttere og beholde ansatte. Forsvaret hadde sine ordninger, politiet og sykehuset andre rekrutteringsstrategier. Kommunen arbeidet i tillegg med bolig og tilrettelegging.

Erfaringen var den samme: Hovedutfordringen var ikke å få folk til å komme, men «ståtiden» i virksomhetene, det å få nyansatte til å bli over tid. Og at innsatsen for å motvirke dette foregikk i aktørenes egne «siloer».

Kraft og retning i en samlet innsats ble uforløst så lenge arbeidet skjedde parallelt og ukoordinert. Samtidig konkurrerte aktørene indirekte om den samme arbeidskraften.

Innsiktsarbeidet tidlig i prosjektet avdekket faktorer som påvirker folk til å dra, eller bli værende.

• For noen handler det om tilgang på bolig og hvilke typer boliger som finnes. I Sør-Varanger – som i mange andre distriktskommuner, preges boligstrukturen av selveide eneboliger, ofte av eldre forfatning. Å investere for mye i bolig, eller oppgradering av bolig i distriktene, kan være økonomisk ulønnsomt. Moderne utleieboliger og -leiligheter er mangelvare, sett mot behovet i målgruppa.
• For det andre handler bostedsvalg om partners mulighet til å få arbeid. Det at partner får egne utsikter og følger med den som først får jobb, enten det er i Forsvaret, sykehuset eller annet sted, virker stabiliserende på arbeidsforhold og lokalsamfunn.
• Sist, men ikke minst handler bostedsvalg for mange om følelsen av å høre til. Det ble tydelig i undersøkelsene, at bosettingsmønsteret påvirker opplevelsen av tilhørighet. Når ansatte fra samme virksomhet lokaliseres sammen, kan det begrense kontakten med resten av lokalsamfunnet.

Både Finnmarkssykehuset og Forsvaret har hatt tradisjon for å bosette ansatte i egne boliger i nærheten av arbeidsstedet. Dette bosettingsmønsteret ønsker samarbeidet å finne nye løsninger for.

Politiet bekrefter sårbarheten ved «ghettofisering» når ansatte bryter opp og drar.

Livsfase beskrives også som en faktor å hensynta – og kanskje demme opp for med egnede tiltak? Mange arbeidstakere kommer til Sør-Varanger i en periode der familie og nettverk fort kan få økende betydning. Det er gjerne i overgangsfasene folk tar valg om å bli eller å dra.

Vendepunktet i Sør-Varanger kom da aktørene begynte å se utfordringene som et felles problem.

Gjennom pilotprosjektet, initiert av Distriktssenteret, fikk partene en ny arena for å dele erfaringer og utvikle felles forståelse. Målet var ikke en klar oppskrift. Til å begynne med handlet prosjektet om å forstå situasjonen bedre sammen.

Elvira Røst i Sør-Varanger kommune var koordinator for prosjektet i oppstarten.

Og det som først ble oppfattet som en forsvarsutfordring, viste seg raskt å gjelde flere aktører.

Arbeidet ble etter hvert strukturert i tre hovedspor og arbeidspakker, basert på funn i innsiktsfasen:

• Bolig
• Jobb til medflyttere
• Stedstilhørighet.

Oppdelingen har gjort det mulig å jobbe systematisk med prioriterte områder. Samtidig må de tre innsatsområdene ses i sammenheng for at arbeidet skal ha effekt.

Allerede tidlig i prosjektfasen oppstod konkrete resultater. En påfallende erfaring er «overraskelsen» over hvor mye som kan løses gjennom direkte kontakt.

Samarbeidet har gjort det enklere å ta kontakt på tvers av organisasjoner fordi aktørene er mer kjent med muligheter og begrensninger i hverandres organisasjoner, og fordi de har fått «et ansikt» å henvende seg til.

Disse effektene er særlig tydelig i arbeidet med rekruttering av medflyttere. Her har samarbeid på tvers gitt konkrete resultater i form av flere ansettelser. Det er ikke nødvendigvis snakk om store tall og tiltak, men om små koblinger som gjør betydelige forskjeller i enkeltmenneskers liv.

Selv om mye går lettere med tett samarbeid, har samarbeidet i Sør-Varanger vist at aktørene har ulike behov og rammer.

Noen har større behov for boligløsninger, mens andre i større grad er opptatt av nettverk og tilhørighet for sine ansatte. Det er også store forskjeller i hvordan organisasjonene er bygd opp.

Også for Distriktssenteret var det mye å lære:

For noen av aktørene i samarbeidet kan beslutninger tas lokalt, mens andre må forankre prioriteringer og vedtak høyere opp i systemet. Dette påvirker tempo og handlingsrom.

En viktig erkjennelse i prosjektet, er dermed at samarbeid ikke handler om at alle skal gjøre det samme til samme tid, men at kunnskap i seg selv skaper forståelse og tålmodighet ovenfor hverandre. Med god koordinering og direkte kommunikasjon kan innsatsen likevel henge sammen, i samlet retning.

Selv om viljen er til stede, viser erfaringene så langt at samarbeid krever struktur og vedlikehold.

Det må settes av tid, etableres møteplasser og avklares hvem som har ansvar for hva.

I oppstartsfasen hadde Distriktssenteret en sentral rolle som tilrettelegger og prosessdriver. Etter hvert ble ansvaret landet lokalt, med det kommunalt eide Sør-Varanger Utvikling (opnar i nytt vindauge) som prosjektkoordinator.

Også andre fagmiljø har bidratt med kompetanse og støtte i prosjektet, som Husbanken (opnar i nytt vindauge) og Byantropologene (opnar i nytt vindauge).

Oppfølging av eksterne ressurser og bestillinger i prosjektet, er også en del av prosjektkoordinators rolle.

Prosjektet har en egen styringsgruppe, hvor Distriktssenteret har gått over i en observatørrolle.

Sommeren 2026 kom Sydvaranger Drift AS med i samarbeidet. At en privat aktør har meldt seg på, tilfører nye perspektiv og hensyn.

Om oppstarten av gruvevirksomheten går som planlagt, står selskapet foran en enorm vekst på kort tid. Erfaringer fra tidligere gruvedrift viser at dette vil påvirke både boligmarkedet og lokalsamfunnet.

Ved å gå inn i samarbeidet ønsker selskapet å bidra til en mer helhetlig stedsutvikling.

Erfaringene fra Sør-Varanger viser at flere forhold må være på plass for at samarbeid med såpass ulike aktører skal fungere over tid.

Prioritering av samarbeidet må være tydelig forankring i ledelsen, og aktørene må ha kapasitet til å delta aktivt. Det må også bygges relasjoner mellom de som jobber i samarbeidet, slik at kontakten blir reell, ikke bare formell.

Digitale plattformer og kommunikasjonsløsninger letter samarbeidet – så fremst deltakerne har mulighet til å benytte disse. Her har begrensninger knyttet til tilganger og sikkerhet, særlig for Politi og Forsvar spilt inn.

Også disse praktiske sidene ved samarbeidet tar prosjektet på alvor og utvikler nye løsninger i samarbeid med Arkitekt- og designhøgskolen (opnar i nytt vindauge) i Oslo. Der er studenter og fagmiljø påkoblet for å utvikle løsninger for både digital samhandling og organisering av samarbeidet.

Det overordnede målet for Sør-Varangers nyetablerte samarbeid, at det ikke skal bli et avgrenset prosjekt, men en arbeidsmåte som blir en del av ordinær drift.

Samtidig har ikke prosjektkoordinatoren tro på at et slikt samarbeid vil klare å stå seg over tid uten at noen har ansvar for å holde i trådene.

Greiner Iversen peker på kommunen som riktigste instans for et slikt overordnet ansvar, enten med hjelp av egne ansatte, eller et utviklingsselskap. Kommunen er til sist den som har mest samfunnsnytte av arbeidet som gjøres.

Effekten av samarbeidet i Sør-Varanger er allerede tydelig i det konkrete arbeidet. I kjappe telefonsamtaler direkte til rette vedkommende i nabovirksomheten, i koblinger mellom mennesker, digitale plattformer, i små løsninger som får store konsekvenser.

Flere av menneskene som er direkte involvert i samarbeidet, oppgir også at de har fått ny motivasjon i jobben, at innsatsen oppleves meningsfull. Det handler delvis om at de har fått «nye kollegaer» i andre virksomheter, på helt andre fagområder – og det handler om de nye løsningene som skapes.